最近参加一些活动，或是见一些家装家居圈的朋友，我得到的反馈是，我的文字是被大家喜欢的，居然还有打印出来阅读的，把我都感动了。可能我认为的习以为常，是平台身份的定位占据了信息优势，把信息分享出来，大家读起来还是觉得新鲜的、有趣的、有价值的。既然如此，我就做好家装家居产业的“笔杆子”，时不时给大家输出我的所见所闻和所思所想。

　　今年我的体验也是特别的，特别是6月份到现在的时间，过得风风火火，飞机高铁网约车，转辗在各大城市，左手牵着头部装企，右手牵着头部部品商。我也在复盘，不想这么忙碌，看看哪些行程和见面可以取消，看了名单，有了“选择困难症” ，感觉都挺重要的。我以沟通强度太高为由，这段时间很少码字。现在发现，码字这件事，主要是看自己究竟想不想做，只要想做，自然就会有时间的。

　　先谈谈流量的价格。一个朋友在抖音平台做汽车后市场的产品，直播投流，业绩已经做到3亿多了。产品毛利很高，能达到65%，然后流量成本居然是55%，剩下来的10个点来应付企业的其他成本，一句话，不赚钱。平台是“算法高科技” ，只要给他时间和足够多的互动数据，平台就能够把一个品类的玩法摸透。

　　平台先给一个红利期，然后就一刀一刀往下切毛利空间，直到流量成本的水位淹到“脖子处”甚至“鼻孔处”。由此，我联想到家装行业的流量价格，现在是怎样，未来又将是怎样？平台也没有错，他们就是要谋求增长，一个行业一个行业的摸底、做透。平台的商业逻辑是，只要有人持续在买流量，价格就没啥问题。

　　这么看，关于流量观点就出来了，作为头部装企，买流量是一定要买的，但是呢，也不能只依靠买流量，再难也要构筑自己的流量能力体系。

　　假设流量全部是买的，那么本质上，这家企业的商业模式是建立在沙子上的。这种玩法的装企模型就是三个时期：

　　公司一旦有盈利压力，就会借助自身的规模优势在价值链上开展“赤裸裸的利益博弈”，这是材料商感觉到头部装企强势的根源。

　　某种意义上看，头部装企就是材料商的流量平台，流量平台的玩法是一样的，就是流量逐步涨价，涨到“食之无味、弃之可惜” 的地步。

　　我朋友在做暖通商，也能做1～2亿的产值，妥妥的大商一枚；最近他的决策是撤出了几家S级头部装企的平台，我原本是感到很诧异的，现在能够明白他决策的逻辑。

　　其实很简单，材料商就是要赚钱的，不赚钱或是赚得太少，感觉付出和回报完全不成正比，那就放弃了。这里似乎有“囚徒困境” 的意味，头部装企如果不抬高合作门槛，自己就不赚钱，风险都在自己身上；头部装企如果抬高合作门槛，自己可能安全了，材料商们私下里抱怨声一片。

　　家电KA渠道和头部家电品牌的关系，这段故事已经耳熟能详。国美、苏宁等家电KA渠道，几乎垄断了家电零售深度分销体系，一度是非常强势的，掌握了强大的话语权。网络上随时可以搜索到，家电连锁大卖场和家电大品牌“斗争”的故事，比较出名的是格力直接自己建设全国深度分销网络，来对抗“渠道霸权主义”。

　　「家装下午茶」高端智库看到，头部装企有成为家居零售新KA的潜质。目前红星美凯龙、居然之家、富森美、大明宫、罗浮宫等，是租赁式的家居零售KA；头部装企是强运营的属性，C端用户思维发挥得淋漓尽致，相对于家居卖场，优势是很明显的。

　　我们需要思考的问题是：“头部装企如何避免走上家电KA卖场的老路？” 目前只有做到S级头部装企，才有一点家居零售KA的雏形，但目前头部装企阵营（800诸侯500强）的总规模在2000亿以内，谈不上垄断，市场集中度还很小。

　　头部装企平台和头部部品商结为同盟，这是大势所趋。家电卖场和家电品牌是这么干的，家居卖场和家居品牌也是这么干的，那头部装企平台必然也是这个路线。这里必须要提到圣都，比较出名是2021年提出的“一心一亿”，那就是商业结盟。家装家居结为盟友，如何经营好和盟友的关系，把“蜜月期” 搞得长长的，建立相濡以沫的和谐关系，这是核心命题之一。

　　现在的挑战在于，头部装企之间的整合并没有完成，放眼全国家装市场，「家装下午茶」调研总结了“800诸侯500强”，品牌林立，家装公司处在活跃经营状态的数量级以10万为计。这确实难为头部部品商的兄弟们了，需要一家一家去谈合作，每家头部装企的合作条件虽然类似，但总有差异。

　　和家电KA不同的是，头部装企的经营数据很难做到公开透明，部品商判断头部装企经营质量（企业健康程度）的难度就是比较大。当然也不是没有调研渠道，品牌商、经销商相互之间会抱团分享信息，大致上能够盘点清楚一座城市头部装企阵营的经营数据。

　　贝壳现在在做什么？一头抓着交易流量的源头，一头抓着家居品牌战盟，现在在不停的发展终端业务公司，发展中台的各个能力中心，投入巨资研发数字化平台，要做家装家居产业互联网平台的野心跃然纸上。2023年，我们有幸首次看到了“直营产值100亿”，之前一群头部装企做来做去不到百亿，原来是资本和资源不足的原因。

　　很多人向我打听，贝壳的家装体系整体上赚不赚钱？我用问题回答这个问题，如果你是贝壳，你有没有想清楚“利润回正” 的方法论和路径？资本市场相信和喜欢一个怎样的家装故事？

　　客观来看，营销和供应链不是拦路虎，大型团队的管理也是贝壳的强项，那么只剩下一个疑问，大规模交付，是否是可以发展和验证的新能力？客单价20万，20万套的高品质交付，就是400亿的产值。20万套的高品质交付，这道题有没有解？

　　先不回答这些问题，只要资本的意志没有改变，贝壳家装体系长出小几百亿的直营产值，那是确定的。一个千亿级别的上市公司，再次收购几家S级头部装企，加速规模生长，也是很有可能的。我心中的疑问是，海底捞和西贝能不能合并一下，这样规模不就更大了吗？两个组织的人都很多，几十年的经营沉淀都形成了自己的文化系统，融合起来有没有新的问题？老板和核心高管的影响力巨大，都有自己的铁杆兄弟和心腹，有没有另起炉灶的风险呢？

　　从人性角度看，我觉得“装企1号位”对家装公司组织的价值无法取代，一群人就是认定一个人为“大哥”，或者称为“老大”“队长”、……太远的未来先放一放，我们看看眼前三五年，做好“本地优质资源能力的充分整合”，每座城市的头部装企阵营发展壮大，形成“800诸侯500强3000家城市级头部装企”的稳定格局，这个路径是比较接地气的。

　　家装毕竟是交付特别沉重的本地生活服务，本地人做大王也是合理的。至于横向连接赋能的超级平台，肯定也有大的机会，我们认为，这件大事需要天赋异禀的英雄式的人物来引领和创造。

　　此刻在动车上，先写这些。家装家居合作的前景，我非常看好。问题就是机会，咱们一起面对、处理、进步！

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